TRẬN ĐÁNH ĐÚNG
Không đánh tất cả, phải có vũ khí đặc biệt
Một phòng khám chuyên khoa cơ xương khớp sau hơn một năm vận hành đã có cơ sở vật chất, máy móc, đội ngũ bác sĩ và định hướng phát triển theo tiêu chuẩn quốc tế. Nhưng lượng khách chưa đạt công suất mong muốn. Trong khi đó, mô hình chuyên khoa phục hồi, bảo tồn và theo dõi dài hạn ở Việt Nam vẫn còn khá mới, khách hàng chưa hiểu rõ sự khác biệt giữa một phòng khám chuyên sâu với các điểm khám, điều trị thông thường.
Nếu nhìn bề mặt, đây có vẻ là bài toán marketing: làm sao quảng cáo nhiều hơn, kéo khách tốt hơn, tăng nhận diện thương hiệu nhanh hơn. Nhưng nhìn sâu hơn, đây là bài toán chọn trận đánh. Phòng khám không nên nói “ai đau cơ xương khớp cũng là khách hàng”, vì như vậy quá rộng. Khi nguồn lực còn hạn chế, nếu cố phục vụ mọi nhóm bệnh nhân, mọi tình trạng bệnh, mọi nhu cầu điều trị, phòng khám sẽ bị dàn mỏng và khó tạo khác biệt.
Trận đánh đúng của phòng khám là nhóm bệnh nhân mà phương pháp phục hồi, bảo tồn và theo dõi dài hạn tạo ra giá trị rõ nhất. Đó có thể là người đã điều trị nhiều nơi nhưng chưa hiệu quả; người chưa đến mức phải phẫu thuật nhưng cần can thiệp đúng; người cần một lộ trình phục hồi có bác sĩ hoặc ê-kíp theo dõi xuyên suốt; hoặc người có bệnh lý cơ xương khớp cần quản lý dài hạn thay vì chỉ xử lý triệu chứng trước mắt.
Nhưng chọn đúng trận đánh chưa đủ. Muốn thắng, phòng khám phải có vũ khí đặc biệt. Vũ khí ấy không nên chỉ là “bác sĩ giỏi” hay “máy móc hiện đại”, vì nhiều nơi cũng có thể nói như vậy. Điểm khác biệt sâu hơn có thể là mô hình bác sĩ gia đình trong chuyên khoa cơ xương khớp: mỗi bệnh nhân được theo dõi bởi một bác sĩ hoặc một ê-kíp hiểu lịch sử bệnh lý, quá trình điều trị, phản ứng với từng phác đồ và tiến triển phục hồi của họ.
Vũ khí đặc biệt cũng không được chỉ nằm trong kinh nghiệm của một vài bác sĩ giỏi. Muốn trở thành lợi thế bền vững, nó phải được hệ thống hóa: hồ sơ bệnh nhân, quy trình theo dõi sau điều trị, tiêu chuẩn bàn giao, lịch tái khám, chỉ số đo tiến triển, dữ liệu sức khỏe dài hạn và cách phối hợp giữa bác sĩ, kỹ thuật viên, chăm sóc khách hàng. Khi đó, chất lượng không phụ thuộc hoàn toàn vào một cá nhân, mà trở thành năng lực của cả tổ chức.
Để hệ thống ấy chạy được, phòng khám cần đội ngũ quản lý cấp trung đủ mạnh. Họ là người giữ nhịp vận hành, giữ chuẩn dịch vụ, theo dõi dữ liệu, phát hiện điểm nghẽn và giúp mô hình không phụ thuộc vào founder hay một vài bác sĩ chủ chốt.
Tinh thần LGM Việt Nam là: doanh nghiệp không nên cố đánh tất cả. CEO phải chọn đúng một trận đánh có khả năng thắng cao nhất, tạo khác biệt rõ nhất và tích lũy năng lực lâu dài nhất. Trận đánh đúng là chiến lược; vũ khí đặc biệt là năng lực lõi; hệ thống là cách nhân bản năng lực; còn quản lý cấp trung là người biến tất cả thành thực thi. Chọn đúng trận, có vũ khí, xây hệ thống và tạo người, đó là cách doanh nghiệp Việt Nam đi từ nhỏ đến mạnh.
