Thông thường, khi nói đến sản xuất, người ta nghĩ đến việc doanh nghiệp tạo ra sản phẩm và dịch vụ để bán cho khách hàng. Nhà máy sản xuất ra hàng hóa. Công ty phần mềm sản xuất ra phần mềm. Ngân hàng tạo ra các sản phẩm tài chính. Công ty tư vấn tạo ra các giải pháp.

Nhưng một doanh nghiệp muốn phát triển lâu dài thực ra phải làm hai nghề sản xuất. Nghề thứ nhất: sản xuất ra sản phẩm để kinh doanh. Nghề thứ hai: sản xuất ra cán bộ quản lý cấp trung để phát triển doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp làm rất tốt nghề thứ nhất nhưng gần như không có nghề thứ hai. 

Và đó thường là lý do doanh nghiệp lớn đến một mức nào đó thì bắt đầu chậm lại, hoặc vỡ.

1. Sản phẩm quyết định doanh thu hôm nay, cán bộ quản lý quyết định quy mô ngày mai

Khi doanh nghiệp còn 20–30 người, người sáng lập có thể trực tiếp điều hành phần lớn công việc. Khi lên 100 người, CEO vẫn có thể biết khá rõ từng bộ phận. Nhưng khi doanh nghiệp có 500, 1.000 hay 10.000 người, CEO không thể trực tiếp quản lý từng nhân viên. 

Lúc đó, doanh nghiệp được vận hành chủ yếu qua đội ngũ quản lý cấp trung: trưởng nhóm, trưởng phòng, giám đốc đơn vị, giám đốc chi nhánh, giám đốc nhà máy, giám đốc vùng… Họ là những người chuyển chiến lược thành công việc, chuyển mục tiêu thành kết quả, chuyển văn hóa thành hành vi hằng ngày.

Vì vậy, một doanh nghiệp muốn tăng gấp đôi quy mô không chỉ phải trả lời câu hỏi: Làm thế nào bán được gấp đôi sản phẩm? Mà còn phải trả lời một câu hỏi khó hơn: Lấy đâu ra đủ số cán bộ quản lý có năng lực để vận hành một doanh nghiệp lớn gấp đôi?

Nếu doanh thu tăng 50% nhưng năng lực quản lý chỉ tăng 10%, tăng trưởng rất dễ làm doanh nghiệp rối loạn. Khi đó, chính tăng trưởng lại trở thành nguyên nhân làm suy yếu doanh nghiệp.

2. Sai lầm phổ biến: cần quản lý thì đi tuyển

Nhiều doanh nghiệp coi cán bộ quản lý là một loại nhân lực có thể mua trên thị trường.

Thiếu trưởng phòng thì tuyển trưởng phòng. Mở thêm chi nhánh thì tuyển giám đốc chi nhánh. Có đơn vị kinh doanh mới thì đi tìm giám đốc.

Tuyển bên ngoài là cần thiết, nhưng không thể là phương thức chủ yếu để xây dựng đội ngũ quản lý.

Một người quản lý giỏi ở doanh nghiệp khác chưa chắc giỏi ở doanh nghiệp mình. Họ phải hiểu sản phẩm, khách hàng, con người, quy trình, văn hóa, cách ra quyết định và những tri thức tích lũy riêng của doanh nghiệp.

Đặc biệt, nếu doanh nghiệp tăng trưởng nhanh mà phần lớn cán bộ quản lý đều phải tuyển từ bên ngoài, đó thường là dấu hiệu hệ thống phát triển cán bộ bên trong chưa hoạt động.

Một doanh nghiệp trưởng thành phải có khả năng biến một nhân viên tốt thành trưởng nhóm, một trưởng nhóm tốt thành trưởng phòng, một trưởng phòng tốt thành giám đốc.

Nói cách khác, doanh nghiệp phải có dây chuyền sản xuất cán bộ quản lý của chính mình.

3. Muốn “sản xuất” cán bộ quản lý phải có cả một hệ thống

Không thể chỉ chọn vài nhân viên giỏi rồi đưa đi học một khóa quản lý.

Cũng giống như sản xuất sản phẩm, muốn sản xuất cán bộ quản lý ổn định phải có đầu vào, quy trình, tiêu chuẩn đầu ra và cơ chế loại bỏ sản phẩm không đạt.

Đầu tiên là tạo nguồn đủ rộng. Doanh nghiệp phải phát hiện sớm những nhân viên có tiềm năng quản lý. Không phải người chuyên môn giỏi nhất sẽ trở thành người quản lý tốt nhất. Cần tìm những người vừa có năng lực, vừa có khả năng làm việc với người khác, nhận trách nhiệm, học nhanh và tạo kết quả thông qua đội ngũ.

Tiếp theo là đào tạo qua công việc thật. Một cán bộ quản lý không thể trưởng thành chủ yếu trong lớp học. Họ phải được giao dự án nhỏ, dẫn một nhóm vài người, chịu một mục tiêu cụ thể, quản lý ngân sách, xử lý xung đột và chịu trách nhiệm về kết quả. Và tiếp theo là những dự án lơn hơn, những việc khó hơn.

Sau đó là sàng lọc. Có người làm chuyên môn xuất sắc nhưng không phù hợp làm quản lý. Có người quản lý được nhóm 10 người nhưng không quản lý được đơn vị 100 người. Vì vậy, con đường quản lý phải có các cửa kiểm tra và sàng lọc thực chất.

Cuối cùng là nhân rộng. Mỗi cán bộ quản lý giỏi phải có trách nhiệm tạo ra người kế nhiệm. Một trưởng phòng giỏi không chỉ được đánh giá bằng kết quả của phòng mình mà còn bằng việc trong đội ngũ của họ có bao nhiêu người đủ khả năng trở thành trưởng phòng tiếp theo.

Khi đó, phát triển cán bộ không còn là việc riêng của phòng nhân sự. Sản xuất cán bộ quản lý trở thành một chức năng của mọi cấp quản lý.

4. Hai dây chuyền sản xuất phải chạy song song

Có thể hình dung doanh nghiệp có hai dây chuyền.

Dây chuyền thứ nhất biến nguyên liệu, công nghệ, vốn và lao động thành sản phẩm, rồi biến sản phẩm thành doanh thu và lợi nhuận.

Dây chuyền thứ hai biến những con người có tiềm năng thành cán bộ quản lý, rồi biến đội ngũ quản lý thành năng lực mở rộng quy mô của doanh nghiệp.

Dây chuyền thứ nhất tạo ra kết quả kinh doanh. Dây chuyền thứ hai tạo ra năng lực tạo kết quả kinh doanh trong tương lai. Hai dây chuyền này phải phát triển tương ứng với nhau.

Nếu dây chuyền sản phẩm đi rất nhanh nhưng dây chuyền cán bộ đi chậm, doanh nghiệp sẽ thiếu người quản lý, CEO quá tải, cấp dưới chờ quyết định, tổ chức mất kiểm soát.

Ngược lại, nếu doanh nghiệp có một hệ thống liên tục tạo ra những cán bộ quản lý tốt, doanh nghiệp có thể mở thêm nhà máy, chi nhánh, thị trường hay ngành kinh doanh mới mà không phải lần nào cũng bắt đầu bằng câu hỏi: Ai sẽ làm giám đốc?

5. Thước đo mới của một người quản lý giỏi

Vì vậy, cũng cần thay đổi cách đánh giá cán bộ quản lý.

Một giám đốc đơn vị đạt doanh thu 1.000 tỷ đồng nhưng sau 5 năm vẫn không có người nào thay được mình chưa hẳn là một giám đốc xuất sắc.

Một cán bộ quản lý thực sự giỏi phải tạo ra hai loại kết quả: Kết quả công việc của hôm nay và đội ngũ có khả năng tạo ra kết quả của ngày mai.

Cấp càng cao, trách nhiệm thứ hai càng lớn.

Trưởng nhóm phải tạo ra những nhân viên nòng cốt. Trưởng phòng phải tạo ra những trưởng nhóm. Giám đốc phải tạo ra những trưởng phòng và những ứng viên có thể thay mình. CEO phải tạo ra cả một thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

Vì thế, một KPI quan trọng của người quản lý là: Nếu ngày mai anh được điều sang một vị trí cao hơn, có ai có thể thay anh không? Nếu câu trả lời luôn là không, doanh nghiệp chưa thực sự có một hệ thống phát triển cán bộ.

6. Nhà máy quan trọng nhất của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp tốt không chỉ là nơi tập hợp những người giỏi. Đó phải là nơi những người bình thường có tiềm năng bước vào và sau một số năm trở thành những người giỏi hơn, những nhà quản lý tốt hơn.

Khi đó, doanh nghiệp không còn phụ thuộc quá mức vào việc săn tìm người giỏi trên thị trường. Tuyển dụng vẫn quan trọng, nhưng tuyển dụng chủ yếu tạo ra đầu vào. Hệ thống của doanh nghiệp mới là thứ biến đầu vào đó thành người giỏi.

Và khi hệ thống này đủ mạnh, doanh nghiệp sẽ có một lợi thế rất khó sao chép: khả năng tự sinh ra đội ngũ quản lý nhanh hơn tốc độ doanh nghiệp cần họ.

Sản phẩm tốt giúp doanh nghiệp thắng trên thị trường hôm nay. Nhưng đội ngũ quản lý tốt giúp doanh nghiệp tiếp tục tạo ra những sản phẩm tốt, mở những thị trường mới và xây dựng những doanh nghiệp lớn hơn trong nhiều năm sau đó.

Bởi vậy, có thể nhìn doanh nghiệp theo một cách khác: Doanh nghiệp có hai nghề sản xuất. Một nghề sản xuất ra sản phẩm để bán. Một nghề sản xuất ra cán bộ quản lý để lớn lên. Và về dài hạn, nghề sản xuất thứ hai có thể chính là năng lực quyết định doanh nghiệp lớn được đến đâu.

Nguyễn Mạnh Hùng
Nguyên Uỷ viên Trung ương Đảng, Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ
Chủ tịch Sáng lập Viện Lãnh đạo, Quản trị và Quản lý Việt Nam