TÁI CẤU TRÚC PHẢI CÓ HAI NHỊP ĐỘ
Giữ dòng tiền cũ, mở động cơ tăng trưởng mới
Một doanh nghiệp sản xuất – xây dựng đang muốn thay đổi cơ cấu khách hàng. Trong nhiều năm, doanh thu chủ yếu đến từ nhóm tổng thầu. Nhóm này tạo dòng tiền lớn, giúp nhà máy có việc làm, đội ngũ có đơn hàng và doanh nghiệp duy trì được quy mô vận hành. Nhưng đi cùng với đó là nhiều rủi ro: điều khoản thanh toán phức tạp, phụ thuộc vào chủ đầu tư phía sau, công nợ khó kiểm soát, biên lợi nhuận không ổn định và nhiều khi doanh nghiệp không trực tiếp nắm quan hệ với người quyết định cuối cùng.
Doanh nghiệp nhìn thấy một hướng đi tốt hơn: chuyển dần sang nhóm chủ đầu tư trực tiếp. Nếu làm được, doanh nghiệp sẽ kiểm soát quan hệ khách hàng tốt hơn, hiểu nhu cầu thật hơn, nâng chất lượng hợp đồng, giảm phụ thuộc vào trung gian và tạo lợi thế dài hạn. Nhưng vấn đề là nhóm chủ đầu tư trực tiếp không thể tăng ngay trong một năm nếu đội ngũ bán hàng, thương hiệu, năng lực giải pháp và mạng lưới quan hệ chưa đủ mạnh.
Nếu cắt mạnh nhóm tổng thầu quá sớm, doanh nghiệp có thể bị hụt dòng tiền. Nhà máy thiếu đơn, nhân sự thiếu việc, chi phí cố định vẫn phải gánh, còn dòng tiền ngắn hạn bị căng. Nhưng nếu tiếp tục bám nhóm tổng thầu như cũ, doanh nghiệp lại trì hoãn tương lai, tiếp tục phụ thuộc vào nhóm khách hàng nhiều rủi ro và không thoát được thế bị ép về điều khoản, công nợ và biên lợi nhuận.
Vì vậy, tái cấu trúc không thể làm bằng một nhịp duy nhất. Doanh nghiệp cần hai nhịp độ song song. Nhịp thứ nhất là giữ dòng tiền cũ: vẫn duy trì những khách hàng tổng thầu tốt, thanh toán ổn, biên lợi nhuận chấp nhận được và rủi ro trong tầm kiểm soát. Nhịp thứ hai là mở động cơ tăng trưởng mới: tăng dần tỷ trọng khách hàng chủ đầu tư trực tiếp, xây đội ngũ bán hàng mới, phát triển năng lực tư vấn giải pháp, nâng thương hiệu và tạo quan hệ trực tiếp với người ra quyết định.
Lời giải không phải là chuyển từ 70% tổng thầu – 30% chủ đầu tư sang 40% tổng thầu – 60% chủ đầu tư chỉ trong một năm. Cách làm phù hợp hơn là thiết kế lộ trình hai đến ba năm. Năm đầu, nhóm chủ đầu tư tăng ở mức khả thi; nhóm tổng thầu không bị cắt đồng loạt, mà chỉ giảm dần những khách hàng có công nợ xấu, điều khoản bất lợi hoặc biên lợi nhuận quá thấp. Năm thứ hai và thứ ba, khi đội ngũ bán hàng, năng lực giải pháp và thương hiệu đã mạnh hơn, tỷ trọng chủ đầu tư trực tiếp mới tiếp tục được nâng lên.
Muốn mở động cơ mới, doanh nghiệp cũng không thể chỉ yêu cầu đội kinh doanh cũ “cố gắng hơn”. Bán cho tổng thầu và bán cho chủ đầu tư trực tiếp là hai năng lực khác nhau. Với tổng thầu, doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng giá, tiến độ, quan hệ và khả năng đáp ứng. Với chủ đầu tư trực tiếp, doanh nghiệp phải biết tư vấn giải pháp, chứng minh năng lực, giải thích giá trị dài hạn, xử lý bài toán kỹ thuật – tài chính – tiến độ và tạo niềm tin ở cấp quyết định. Vì vậy, cần mở rộng lực lượng bán hàng, có thể bao gồm cộng tác viên, môi giới, người giới thiệu dự án, mạng lưới địa phương và các kênh quan hệ mới.
Tinh thần LGM Việt Nam là: tái cấu trúc không phải là đập đi làm lại, mà là chuyển lực có nhịp. Cái cũ đang nuôi doanh nghiệp thì không được cắt quá nhanh. Cái mới là tương lai thì không được làm quá chậm. CEO phải nhìn được trong 12 tháng, 24 tháng, 36 tháng: nhóm khách hàng nào còn giữ, nhóm nào phải giảm, nhóm nào phải tăng, đội ngũ bán hàng cần bổ sung gì, dòng tiền có chịu được không và năng lực vận hành có theo kịp không.
