LẰN RANH ĐỎ
Linh hoạt nhưng không tùy tiện
Một doanh nghiệp bưu chính – logistics lớn đang chuyển mình trong bối cảnh thương mại điện tử cạnh tranh rất khốc liệt. Sàn lớn ép giá, khách hàng đòi giao nhanh hơn, rẻ hơn, minh bạch hơn, trong khi chi phí chặng cuối vẫn là phần khó nhất và tốn kém nhất của toàn bộ hệ thống. Ở tuyến đầu của hệ thống ấy là đội ngũ bưu tá, shipper, nhân viên giao nhận, những người trực tiếp gặp khách hàng, giao hàng, thu hộ, xử lý hoàn hàng và giữ niềm tin cho từng giao dịch.
Trong bưu chính – logistics, bưu tá không chỉ là người vận chuyển một gói hàng. Bưu tá là điểm chạm cuối cùng giữa doanh nghiệp với khách hàng. Một lần giao hàng đúng hẹn, một thái độ tử tế, một lần đối soát minh bạch có thể làm khách hàng tin hơn. Ngược lại, một lần khai sai trạng thái đơn hàng, thu tiền không minh bạch, ứng xử thiếu chuẩn mực hoặc làm mất niềm tin có thể khiến cả hệ thống phía sau bị tổn hại.
Vấn đề đặt ra là: doanh nghiệp có cần giữ tất cả bưu tá bằng mọi giá không? Câu trả lời là không. Một tỷ lệ nghỉ việc tự nhiên ở mức thấp là bình thường trong tổ chức lớn, nhất là với lực lượng tuyến đầu có áp lực công việc cao. Điều nguy hiểm không phải là có người nghỉ việc, mà là giữ lại những người không còn phù hợp, không tuân thủ chuẩn mực, hoặc vượt qua những giới hạn không được phép vượt qua.
Vì vậy, doanh nghiệp cần xác lập lằn ranh đỏ. Với bưu tá, lằn ranh đỏ là: gian lận tiền thu hộ, khai sai tình trạng giao hàng, bỏ qua bằng chứng giao nhận, ứng xử thiếu tôn trọng khách hàng, cố tình làm thất lạc hàng, thông đồng trong hoàn hàng, thu tiền ngoài hệ thống hoặc làm tổn hại niềm tin của người bán và người mua. Những hành vi này không nên được đưa vào thang đánh giá kiểu “tốt – khá – trung bình – yếu”. Nếu đã vượt lằn ranh đỏ, câu trả lời phải là “say no”.
Điểm quan trọng là phân biệt rõ lỗi có thể đào tạo và lỗi không thể chấp nhận. Bưu tá mới giao chậm có thể đào tạo. Chưa quen tuyến có thể hỗ trợ. Năng suất thấp có thể cải thiện bằng công nghệ, dữ liệu và cách tổ chức tuyến. Nhưng gian lận, thiếu trung thực, phá niềm tin, coi thường khách hàng hoặc cố tình vi phạm quy trình cốt lõi thì không thể xem như một lỗi hiệu suất thông thường.
Lằn ranh đỏ không có nghĩa là doanh nghiệp lạnh lùng với người lao động. Ngược lại, khi đã coi bưu tá là hạ tầng người, doanh nghiệp càng phải đầu tư vào họ: đào tạo tốt hơn, công cụ tốt hơn, tuyến giao hợp lý hơn, thu nhập theo thị trường hơn, công nghệ hỗ trợ tốt hơn. Nếu có thuê ngoài thì vẫn phải ứng xử với họ như nhân viên, vì con người là một trong ba sức mạnh cốt lõi của bưu chính, bên cạnh công nghệ và mô hình kinh doanh.
Lời giải không phải là ép bưu tá làm nhiều hơn bằng mọi giá, cũng không phải giữ người bằng tình cảm thuần túy. Lời giải là dùng công nghệ, AI, dữ liệu và mô hình kinh doanh mới để giảm chi phí vận hành, tăng năng suất lao động, rồi dùng phần giá trị tạo thêm để giữ lực lượng tuyến đầu tốt hơn. Khi AI giúp tối ưu tuyến, giảm giao thất bại, dự báo đơn rủi ro, giảm chi phí chia chọn và chặng cuối, doanh nghiệp mới có thêm dư địa để bảo vệ thu nhập, động lực và chất lượng phục vụ.
Tinh thần LGM Việt Nam là: không sợ người không phù hợp rời đi; chỉ sợ tổ chức không có chuẩn để biết ai nên ở lại. Một doanh nghiệp lớn không thể vận hành bằng cảm tính, cũng không thể đánh giá con người chỉ bằng số đơn giao được. Kết quả phải đi cùng cách tạo ra kết quả. Giao được nhiều đơn nhưng gian lận, thiếu trung thực hoặc làm mất niềm tin thì không phải là thành tích. Đó là vượt lằn ranh đỏ.
