ĐỔI MỚI PHẢI QUẢN TRỊ BA NHÓM NGƯỜI
Không cần tất cả đồng ý ngay, nhưng phải làm số đông chuyển động
Một công ty tài chính tiêu dùng bước vào giai đoạn chuyển đổi số và tái cấu trúc. Để tạo đột phá, doanh nghiệp thành lập một nhóm tinh nhuệ khoảng 100 người từ các khối then chốt, có cơ chế đãi ngộ và KPI đặc thù. Đây là cách làm cần thiết để tạo lực kéo ban đầu cho đổi mới, vì nếu chỉ giao cái mới cho bộ máy cũ làm thêm, đổi mới rất dễ bị cuốn vào nhịp vận hành thường ngày.
Nhưng khi một nhóm tinh nhuệ được trao quyền, được chú ý và được đãi ngộ khác biệt, tổ chức sẽ bắt đầu xuất hiện tâm lý so sánh. Một nhóm hào hứng vì được tham gia cái mới. Một nhóm nghi ngại vì sợ bị bỏ lại phía sau. Một nhóm khác im lặng quan sát: họ chưa phản đối, nhưng cũng chưa thật sự bước vào. Đây là trạng thái rất phổ biến trong mọi cuộc đổi mới.
Vấn đề của CEO không phải là làm cho toàn bộ tổ chức đồng ý ngay từ đầu. Điều đó gần như không thực tế. Trong đổi mới, luôn có ba nhóm người. Nhóm tiên phong sẵn sàng thử cái mới. Nhóm phản đối lo ngại, nghi ngờ hoặc bảo vệ cách làm cũ. Nhóm đứng giữa chiếm số đông, chưa chống nhưng cũng chưa theo. Họ chờ xem lãnh đạo có kiên trì không, cái mới có tạo kết quả thật không, và người đi trước có được ghi nhận hay bị thiệt không.
Sai lầm của lãnh đạo là dành quá nhiều thời gian tranh luận với nhóm phản đối. Càng tranh luận, đổi mới càng mất năng lượng. Nhóm phản đối cần được lắng nghe để nhận diện rủi ro, nhưng không được để họ kéo lùi cả tổ chức. Nếu có điểm đúng, phải tiếp thu. Nếu chỉ chống vì sợ mất lợi ích, mất vùng an toàn hoặc không muốn thay đổi, CEO phải giữ nguyên hướng đi.
Nhóm cần đầu tư nhiều nhất là nhóm tiên phong và nhóm đứng giữa. Nhóm tiên phong phải được trao việc thật, nguồn lực thật, quyền thử nghiệm thật và mục tiêu thật. Họ không chỉ là người “ủng hộ tinh thần”, mà phải tạo ra kết quả ban đầu đủ rõ. Với công ty tài chính tiêu dùng này, nhóm tinh nhuệ không nên tồn tại như một “đội đặc nhiệm” biệt lập mãi mãi, mà phải liên tục tạo sản phẩm, quy trình, cách làm mới rồi chuyển giao cho lực lượng truyền thống để nhân rộng.
Nhóm đứng giữa là chìa khóa. Họ không chuyển động vì khẩu hiệu, mà chuyển động khi nhìn thấy bằng chứng: công cụ mới giúp làm việc nhanh hơn, dữ liệu mới giúp quyết định tốt hơn, quy trình mới giảm lỗi, sản phẩm mới có khách hàng thật, người tham gia đổi mới không bị thiệt mà còn có cơ hội phát triển. Khi nhóm đứng giữa bắt đầu tin, đổi mới không còn là việc của một nhóm nhỏ, mà trở thành lực chuyển động của tổ chức.
Vì vậy, đổi mới phải đi kèm cơ chế chia sẻ lợi ích và đào tạo chéo. Nếu nhóm tinh nhuệ được hưởng quá nhiều lợi ích riêng, phần còn lại của tổ chức sẽ cảm thấy bị bỏ rơi. Nếu nhóm tinh nhuệ chỉ làm việc mới mà không chuyển giao, tổ chức sẽ bị chia đôi: một bên hiện đại, một bên cũ kỹ. Cách đúng là để nhóm tiên phong mở đường, sau đó kéo số đông đi cùng bằng đào tạo, công cụ, quy trình và kết quả cụ thể.
Tinh thần LGM Việt Nam là: đổi mới không phải là cuộc bỏ phiếu để chờ tất cả cùng đồng ý. Đổi mới là nghệ thuật quản trị ba nhóm người: trao lực cho nhóm tiên phong, lắng nghe nhưng không để nhóm phản đối kéo lùi tổ chức, và làm cho số đông đang quan sát thấy đủ kết quả, đủ lợi ích, đủ niềm tin để chuyển động. Khi 60–70% người đứng giữa bắt đầu đi theo, đổi mới mới thật sự trở thành năng lực của doanh nghiệp.
