ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ KHÔNG CHỈ BẰNG KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
Cấp càng cao, thái độ càng quan trọng
Một doanh nghiệp tài chính – công nghệ lớn đang đứng trước bài toán chọn người để giao trọng trách cao hơn. Trong tổ chức có những nhân sự làm việc ổn định, kết quả tốt, KPI đẹp, ít sai sót. Nhưng trong các cuộc họp, họ thường im lặng, ít phản biện, ít chủ động đặt câu hỏi và chưa thể hiện rõ tinh thần nhận việc khó. Ngược lại, có những người kết quả hiện tại chưa quá nổi bật, nhưng lại có trách nhiệm, có phản xạ vấn đề tốt, dám hỏi, dám nhận việc và thể hiện sự gắn kết với tổ chức. Câu hỏi đặt ra cho CEO là: khi chọn người để thăng chức hoặc giao việc lớn, nên nhìn vào kết quả hay thái độ?
Nếu chỉ đánh giá bằng kết quả công việc, CEO rất dễ chọn nhầm người cho vị trí cao hơn. Kết quả cho biết một người đã hoàn thành việc được giao đến đâu. Nhưng khi lên quản lý, một người không chỉ làm việc của mình, mà còn ảnh hưởng đến cách nghĩ, cách làm, kỷ luật, tinh thần và bầu không khí của cả đội. Một nhân viên có thái độ chưa tốt có thể làm hỏng một việc; nhưng một quản lý có thái độ chưa tốt có thể làm hỏng cả một nhóm.
Vì vậy, đánh giá nhân sự phải tách hai mục đích. Nếu đánh giá để trả lương, thưởng ngắn hạn, kết quả công việc có thể chiếm tỷ trọng lớn hơn. Ai tạo ra doanh thu, hoàn thành tiến độ, đạt chất lượng, đem lại hiệu quả rõ thì phải được ghi nhận. Trong tài liệu MB, tinh thần này được nêu rất rõ: đánh giá để trả lương có thể nhìn nhiều vào kết quả, khoảng 70%. Nhưng nếu đánh giá để đưa một người lên vị trí cao hơn, thái độ phải được nhìn sâu hơn, có thể chiếm tới khoảng 60%.
Thái độ ở đây không phải là vui vẻ, dễ chịu hay biết nói lời hay. Thái độ là cách một người đối diện với công việc, với cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng, khó khăn và sai lầm. Người đó có nhận trách nhiệm không, có đổ lỗi không, có bảo vệ lợi ích chung không, có dám nói thật không, có biết hợp tác không, có giữ cam kết không, có làm cho đội ngũ tốt lên không. Càng lên cao, thái độ càng lan rộng qua cách dùng quyền lực và cách tạo chuẩn mực cho người khác.
Trong bối cảnh doanh nghiệp đang tìm người kế cận, CEO không thể chỉ hỏi: “Người này có đạt KPI không?”. Câu hỏi phải là: “Người này có đáng để người khác đi theo không?”. Một người có kết quả tốt nhưng ích kỷ, né trách nhiệm, không chia sẻ tri thức, không phát triển cấp dưới, chỉ tối ưu lợi ích cá nhân thì không nên được xem là nhân sự kế cận. Ngược lại, một người có thể chưa phải người giỏi nhất về kết quả ngắn hạn, nhưng có trách nhiệm, có tư duy phản biện, biết học, biết sửa và biết tạo ảnh hưởng tích cực thì đáng được đào tạo để đi xa hơn.
Lời giải là thiết kế hệ thống đánh giá theo nhiều tầng. Tầng thứ nhất là kết quả: doanh số, tiến độ, chất lượng, năng suất, chi phí, lợi nhuận. Tầng thứ hai là hành vi: cách giao tiếp, phối hợp, phản hồi, xử lý vấn đề, tuân thủ cam kết. Tầng thứ ba là năng lực: tư duy hệ thống, năng lực ra quyết định, năng lực dẫn dắt, năng lực phát triển người khác. Tầng thứ tư là giá trị và thái độ: trách nhiệm, trung thực, gắn kết, tinh thần phụng sự tổ chức và ảnh hưởng văn hóa. Khung đào tạo LGM cũng nhấn mạnh đánh giá nhân sự nên dựa trên kết quả, hành vi, năng lực và bằng chứng hiệu suất, thay vì đánh giá cảm tính hoặc nể nang.
Tinh thần LGM Việt Nam là: kết quả giúp trả công đúng, nhưng thái độ giúp chọn người đi xa đúng. Với nhân viên thực thi, có thể nhìn nhiều vào kết quả. Với quản lý, phải nhìn thêm cách họ tạo kết quả. Với lãnh đạo kế cận, phải nhìn sâu vào thái độ, giá trị và ảnh hưởng văn hóa. Vì càng lên cao, một người không chỉ tạo ra thành tích, mà còn tạo ra chuẩn mực cho cả tổ chức.
