NGƯỜI ĐI, TRI THỨC Ở LẠI
Thời trước, doanh nghiệp thường nghĩ về nhân sự theo một giả định khá ổn định: tuyển được người tốt, đào tạo họ, rồi cố gắng giữ họ làm việc lâu dài.
Giả định ấy đang thay đổi.
Người lao động, đặc biệt là người trẻ và người giỏi, dịch chuyển nhanh hơn. Một người có thể chỉ làm vài năm rồi chuyển sang doanh nghiệp khác, đổi nghề hoặc tự khởi nghiệp. Doanh nghiệp càng đào tạo tốt, nhân viên càng giỏi thì đôi khi họ lại càng có nhiều cơ hội để ra đi.
Vì vậy, bài toán của doanh nghiệp không thể chỉ là làm thế nào để giữ người, mà phải đặt thêm một câu hỏi quan trọng hơn: Nếu một người giỏi rời đi, doanh nghiệp mất một người hay mất luôn cả tri thức mà người đó đã hình thành tại doanh nghiệp?
Nếu mất cả hai, doanh nghiệp đang sở hữu con người nhưng chưa sở hữu tri thức.
Tri thức doanh nghiệp phải lớn hơn tổng tri thức cá nhân
Trong nhiều doanh nghiệp, phần lớn tri thức nằm trong đầu từng người.
Một người bán hàng lâu năm hiểu khách hàng. Một kỹ sư giỏi biết máy thường hỏng ở đâu. Một quản lý nhiều kinh nghiệm biết tình huống nào phải làm đúng quy trình, tình huống nào cần linh hoạt. Một CEO có thể nhìn vài con số là cảm nhận được vấn đề.
Nhưng khi hỏi: những tri thức ấy nằm ở đâu trong doanh nghiệp?
Câu trả lời thường là: nằm trong đầu họ.
Đó là tài sản của cá nhân, chưa thực sự trở thành tài sản của tổ chức.
Doanh nghiệp cần xây dựng hệ tri thức nội bộ để liên tục chuyển tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức.
Nhưng hệ tri thức không đơn giản là một kho tài liệu. Nó phải chứa được ít nhất ba tầng.
Tầng thứ nhất là WHAT – tri thức nền, biết cái gì. Đó là những hiểu biết mà người trong doanh nghiệp cần biết để làm việc: sản phẩm, khách hàng, thị trường, đối thủ, dữ liệu, chính sách, quy định, tiêu chuẩn, kiến thức chuyên môn… Tầng này giúp một người mới nhanh chóng hiểu doanh nghiệp, hiểu công việc và có chung một nền tri thức với những người đi trước.
Tầng thứ hai là HOW – tri thức thực hành, biết làm thế nào. Đó quy trình, SOP, phương pháp, checklist, cẩm nang, công cụ, biểu mẫu và những cách làm tốt đã được kiểm chứng… Tầng này biến tri thức tầng một thành năng lực thực thi. Người mới không phải mầy mò từ đầu, người bình thường có thể làm việc ngày càng gần với cách của người giỏi.
Và quan trọng nhất là WHY – tại sao chúng ta lại làm như vậy, đây là tri thức phán đoán, biết lựa chọn thế nào. Đây là tầng khó tích luỹ nhất và cũng quý nhất. Nó nằm trong các case thực tế, bài học thành công và thất bại, các tình huống ngoại lệ, kinh nghiệm của chuyên gia và đặc biệt là logic đằng sau các quyết định: tại sao trong tình huống này chọn A mà không chọn B; khi nào phải linh hoạt; dấu hiệu nào cho thấy cần đổi cách tiếp cận;…
Nếu tầng WHAT giúp doanh nghiệp biết, tầng HOW giúp doanh nghiệp làm, thì tầng WHY giúp doanh nghiệp quyết định đúng trong những tình huống không có sẵn đáp án. Một hệ tri thức mạnh vì thế không chỉ lưu giữ những gì doanh nghiệp đã biết, mà còn phải lưu giữ được cách doanh nghiệp đã làm và cách những người giỏi nhất của doanh nghiệp suy nghĩ, phán đoán, ra quyết định.
Hai doanh nghiệp có thể sao chép quy trình của nhau. Nhưng rất khó sao chép hàng nghìn quyết định, thất bại, bài học và hiểu biết được tích lũy trong nhiều năm.
Càng đi từ WHAT đến HOW rồi WHY, tri thức càng khó sao chép và càng có khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi.
Mỗi công việc phải để lại một chút tri thức
Chúng ta thường yêu cầu nhân viên tạo ra doanh thu, sản phẩm, hợp đồng, dự án.
Nhưng có một đầu ra khác ít được coi trọng: tri thức để lại cho tổ chức.
Một dự án kết thúc không chỉ tạo ra một công trình hay một hợp đồng. Nó phải để lại những bài học.
Một cuộc đấu thầu thất bại phải làm cho lần đấu thầu sau thông minh hơn.
Một sự cố đã xảy ra thì không nên để ba năm sau một thế hệ nhân viên khác mắc lại đúng lỗi ấy.
Một người làm việc mười năm rồi nghỉ không nên chỉ bàn giao danh sách công việc đang làm. Người đó cần để lại kinh nghiệm mười năm của mình cho tổ chức.
Vì vậy, quản trị tri thức không phải là việc của một phòng ban chuyên đi “thu thập tài liệu”.
Nó phải được gắn vào dòng công việc hàng ngày:
Làm → trải nghiệm → rút ra tri thức → lưu lại → sử dụng → kiểm chứng → cập nhật.
Tri thức không phải thứ được viết một lần rồi cất vào kho. Nó phải là một cơ thể sống. Cái đúng hôm nay có thể không còn đúng ba năm sau. Tri thức phải được sử dụng, phản biện, bổ sung và loại bỏ.
Doanh nghiệp biết học là doanh nghiệp có vòng lặp ấy chạy liên tục.
Người mới không nên bắt đầu từ số 0
Một trong những thước đo tốt nhất của hệ tri thức là: Người mới vào mất bao lâu để đạt năng suất của một người thành thạo?
Nếu một kỹ sư trước đây cần hai năm để trưởng thành, liệu hệ tri thức có giúp người sau chỉ cần một năm?
Nếu một nhân viên bán hàng cần sáu tháng để hiểu khách hàng, liệu có thể rút xuống ba tháng?
Đây chính là giá trị kinh tế rất lớn của tri thức.
Mỗi thế hệ nhân viên mới không phải học lại từ đầu những gì thế hệ trước đã phải trả giá để học. Người mới phải được bắt đầu từ nơi người cũ đã kết thúc.
Nếu làm được điều đó, tốc độ trưởng thành của nhân viên và của doanh nghiệp sẽ ngày càng nhanh, ngay cả khi tỷ lệ nhân sự vào ra cao.
Khi ấy, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc không còn đồng nghĩa với việc tổ chức liên tục mất trí nhớ.
AI làm thay đổi hoàn toàn khả năng tích lũy tri thức
Trước đây, xây dựng hệ tri thức rất khó.
Con người ngại viết. Tài liệu nhiều nhưng khó tìm. Kiến thức phân tán trong email, biên bản họp, báo cáo, dữ liệu, file cá nhân. Nhiều tri thức quan trọng thậm chí chưa bao giờ được viết ra.
AI đang thay đổi điều này.
AI có thể giúp ghi lại cuộc trao đổi, tóm tắt một dự án, phân loại case, kết nối những thông tin liên quan, phát hiện tri thức mới và giúp con người truy cập kho tri thức bằng cách đặt câu hỏi tự nhiên.
Nhưng không nên hiểu đơn giản rằng đưa toàn bộ tài liệu vào một chatbot là đã có hệ tri thức.
AI tốt đến đâu phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng bộ nhớ của doanh nghiệp.
Tri thức phải có cấu trúc, có nguồn, có ngữ cảnh, có thời gian, có người chịu trách nhiệm. AI phải hiểu không chỉ câu trả lời là gì mà, khi cần thiết, còn phải truy được vì sao lại có câu trả lời ấy.
Khi đó AI mới thực sự trở thành lớp trí tuệ nằm trên hệ tri thức của doanh nghiệp.
Dữ liệu và tri thức là tài sản, AI là công cụ biến tài sản ấy thành năng suất, chất lượng và lợi thế cạnh tranh.
Trong vài năm tới, gần như doanh nghiệp nào cũng có thể mua những mô hình AI tương tự nhau.
Copilot có thể mua. Phần mềm có thể mua. Mô hình ngôn ngữ ngày càng trở thành một loại hạ tầng phổ biến.
Vậy lợi thế cạnh tranh nằm ở đâu?
Nó nằm ở những gì AI của doanh nghiệp biết mà AI của đối thủ thì không.
Đó là lịch sử khách hàng, dữ liệu giao dịch, hàng nghìn dự án, những thất bại, cách xử lý các tình huống đặc thù, kinh nghiệm của những chuyên gia giỏi nhất, và quan trọng hơn cả là những logic ra quyết định được tích lũy trong nhiều năm.
Một doanh nghiệp 20 năm tuổi phải có một tài sản mà doanh nghiệp hai năm tuổi không thể mua ngay bằng tiền: 20 năm trí nhớ của tổ chức, 20 năm tri thức được tích luỹ.
Nếu không tích lũy được tài sản ấy, 20 năm chỉ là tuổi đời. Nếu tích lũy được, thời gian trở thành lợi thế cạnh tranh.
Người giỏi vẫn rất quan trọng, nhưng vai trò phải cao hơn
Xây hệ tri thức không có nghĩa là làm cho người giỏi trở nên không cần thiết. Ngược lại, người giỏi càng quan trọng.
Giá trị cao nhất của họ không chỉ là giải quyết nhiều việc hơn người khác, mà còn là làm cho tổ chức biết thêm những điều trước đây tổ chức chưa biết. Họ sinh ra tri thức mới cho doanh nghiệp.
Một chuyên gia giỏi giải được một bài toán khó là tốt. Nhưng tốt hơn nữa là sau khi anh ta giải bài toán ấy, tri thức được lưu lại để hàng trăm người khác có thể giải những bài toán tương tự.
Một người quản lý giỏi không chỉ để lại kết quả kinh doanh. Họ phải để lại một đội ngũ mạnh hơn và một hệ tri thức tốt hơn.
Có lẽ vì vậy mà bên cạnh câu hỏi “Anh đã làm được gì?”, doanh nghiệp nên hỏi thêm: “Sau những năm làm việc ở đây, anh đã để lại tri thức gì cho tổ chức?”
Xây doanh nghiệp để không sợ người ra đi
Doanh nghiệp vẫn phải giữ người tài. Nhưng không nên xây dựng sự an toàn của tổ chức trên hy vọng rằng người tài sẽ không bao giờ rời đi.
Hãy xây doanh nghiệp với một giả định khác. Con người sẽ đến và sẽ đi. Nhưng dữ liệu phải ở lại. Tri thức phải ở lại. Hệ thống phải ở lại. Và năng lực của tổ chức phải tiếp tục tăng lên.
Người cũ đi, nhưng người mới đến có thể nhanh chóng đứng trên vai họ.
Người giỏi đi, doanh nghiệp mất một người giỏi nhưng không mất toàn bộ tri thức mà người ấy đã tạo ra.
Mỗi người đến sẽ làm cho kho tri thức lớn thêm một chút. Mỗi dự án làm doanh nghiệp thông minh thêm một chút. Mỗi thất bại làm cho xác suất thất bại lần sau nhỏ đi một chút.
Nếu làm được như vậy, doanh nghiệp sẽ hình thành một loại tài sản đặc biệt: trí tuệ tổ chức có khả năng tích lũy.
Trong một thế giới mà nhân sự ngày càng dịch chuyển nhanh hơn, có lẽ mục tiêu không còn là xây dựng một doanh nghiệp mà không ai muốn rời đi, mà là xây dựng một doanh nghiệp: Người có thể đến, người có thể đi, nhưng tri thức luôn ở lại, người mới trưởng thành ngày càng nhanh, và doanh nghiệp sau mỗi cuộc đến – đi vẫn tiếp tục mạnh hơn trước.
Nguyễn Mạnh Hùng
Nguyên Uỷ viên Trung ương Đảng, Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ
Chủ tịch Sáng lập Viện Lãnh đạo, Quản trị và Quản lý Việt Nam
