NĂNG LỰC LÕI LÀ VŨ KHÍ ĐẶC BIỆT
Lợi thế thật nằm ở điều đối thủ khó sao chép

Một doanh nghiệp sàn giao dịch bất động sản đã hoạt động nhiều năm, từng tăng trưởng tốt trong giai đoạn thị trường thuận lợi. Khi thị trường sôi động, doanh nghiệp có thể sống bằng bán dự án, môi giới giao dịch, quan hệ với chủ đầu tư, đội ngũ sales đông và tốc độ chốt khách nhanh. Nhưng khi thị trường bất động sản trầm lắng, thanh khoản giảm, khách hàng thận trọng hơn, dự án mới ít hơn và giao dịch khó hơn, CEO bắt đầu đứng trước câu hỏi: có nên rời khỏi lĩnh vực bất động sản để chuyển sang một ngành khác không?

Nếu nhìn bề mặt, đây là bài toán “ngành khó thì có nên bỏ ngành”. Nhưng nhìn sâu hơn, câu hỏi quan trọng hơn là: doanh nghiệp thật sự đang làm nghề gì? Nếu nghĩ mình chỉ làm bất động sản, khi thị trường bất động sản khó, doanh nghiệp sẽ thấy đường đi rất hẹp. Nhưng nếu nhìn mình là một doanh nghiệp có năng lực về giao dịch, hiểu tài sản, hiểu khách hàng, hiểu pháp lý, có dữ liệu thị trường, có đội ngũ bán hàng và có kinh nghiệm kết nối cung – cầu, thì cơ hội vẫn còn rộng hơn nhiều.

Năng lực lõi của doanh nghiệp không nhất thiết nằm ở việc bán được một dự án cụ thể. Dự án có thể hết. Thị trường sơ cấp có thể khó. Chủ đầu tư có thể thay đổi chính sách. Nhưng nếu doanh nghiệp thật sự giỏi ở khả năng hiểu nhu cầu nhà đầu tư, đánh giá tài sản, tạo niềm tin, xử lý giao dịch, hỗ trợ pháp lý, kết nối tài chính và giúp khách hàng ra quyết định đúng, thì đó mới là năng lực có thể đi tiếp.

Từ năng lực lõi đó, doanh nghiệp không cần bỏ hẳn ngành để làm một thứ hoàn toàn xa lạ. Doanh nghiệp có thể giữ lõi và mở rộng sang vùng gần lõi: từ bán dự án sang môi giới nhà thứ cấp, nhà phố, đất nền sạch, tài sản có dòng tiền cho thuê, tài sản cần thanh khoản nhanh; từ giao dịch đơn lẻ sang quản lý cho thuê, quản lý tài sản, tư vấn tái cấu trúc danh mục đầu tư, thẩm định giá sơ bộ, hỗ trợ pháp lý, hỗ trợ vay vốn hoặc cải tạo nhẹ để bán/cho thuê. Đây là cách chuyển hướng không đứt gãy, vì vẫn dựa trên năng lực đã tích lũy.

Điểm cốt lõi là doanh nghiệp phải phân biệt việc đang làm với năng lực thật sự sở hữu. Bán dự án là việc đang làm. Nhưng hiểu khách hàng, hiểu tài sản, có dữ liệu thị trường, biết tạo niềm tin, biết xử lý giao dịch và biết tổ chức đội ngũ bán hàng mới là năng lực có thể biến thành vũ khí đặc biệt. Khi thị trường cũ khó, chính năng lực này cho phép doanh nghiệp tìm đường sang các phân khúc lân cận.

Nhưng năng lực lõi chỉ trở thành vũ khí đặc biệt khi nó không nằm trong đầu founder hoặc một vài sales giỏi. Nếu chỉ founder mới biết nhìn tài sản, chỉ một vài người mới biết xử lý khách hàng, chỉ một vài trưởng nhóm mới có quan hệ và kinh nghiệm chốt giao dịch, thì đó vẫn là năng lực cá nhân. Muốn thành lợi thế bền vững, doanh nghiệp phải hệ thống hóa: dữ liệu khách hàng, bản đồ tài sản, quy trình thẩm định, kịch bản tư vấn, tiêu chuẩn pháp lý, phương pháp định giá, cách chăm sóc sau giao dịch và chương trình đào tạo sales mới.

Tinh thần LGM Việt Nam là: năng lực lõi không phải là ngành đang làm, sản phẩm đang bán hay cơ hội đang có. Năng lực lõi là thứ còn lại khi thị trường thuận lợi không còn nữa. Với doanh nghiệp Việt Nam, vũ khí đặc biệt phải là năng lực mà khách hàng thấy giá trị, đối thủ khó bắt chước và đội ngũ có thể lặp lại. Khi có năng lực lõi, doanh nghiệp không chỉ sống sót trong ngành khó, mà còn nhìn thấy cơ hội mới từ chính những gì mình đã giỏi nhất.