KỶ LUẬT LÀ 6 CÁI RÕ
Tự do trong cách làm, nghiêm khắc với cam kết
Một công ty công nghệ được thành lập bởi nhóm co-founder từng làm việc trong các công ty công nghệ nước ngoài, có năng lực chuyên môn tốt, tinh thần khởi nghiệp mạnh và khát vọng trở thành cầu nối công nghệ giữa Việt Nam với các thị trường phát triển. Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp vận hành chủ yếu dựa vào năng lực của những người giỏi: founder trực tiếp tham gia bán hàng, kỹ thuật trực tiếp xử lý dự án, đội ngũ lõi vừa làm sản phẩm, vừa chăm khách hàng, vừa giải quyết sự cố.
Cách làm đó giúp công ty đi nhanh. Khách hàng cần gì thì xoay theo đó. Dự án có vấn đề thì người giỏi nhảy vào xử lý. Kỹ thuật phát sinh lỗi thì CTO hoặc nhân sự cốt lõi trực tiếp sửa. Quy trình chưa hoàn chỉnh nhưng mọi người vẫn cố gắng bù bằng trách nhiệm cá nhân. Với một công ty nhỏ, sự linh hoạt này là lợi thế.
Nhưng khi doanh nghiệp muốn mở rộng quy mô, đi ra thị trường mới và từng bước đi ra quốc tế, cách vận hành dựa vào người giỏi bắt đầu bộc lộ giới hạn. Bán hàng có thể hứa khác nhau với từng khách hàng. Quản lý dự án thiếu chuẩn chung. Sản phẩm bị tùy biến quá nhiều. Kỹ thuật có lúc thiếu chuẩn kiến trúc, thiếu kiểm thử. Nhân sự, tài chính, báo cáo và điều phối công việc còn phụ thuộc vào trí nhớ, kinh nghiệm và sự thúc đẩy trực tiếp của founder.
Doanh nghiệp đã thử đưa vào một số phương pháp quản lý như Lean/Kanban để tổ chức công việc tốt hơn. Nhưng công cụ chỉ phát huy tác dụng khi bên dưới có một nền kỷ luật đủ rõ. Nếu mục tiêu không rõ, người chịu trách nhiệm không rõ, thời hạn không rõ, tiêu chuẩn nghiệm thu không rõ, dữ liệu không rõ và cách xử lý khi lệch cam kết cũng không rõ, thì Lean hay Kanban cũng dễ trở thành bảng việc đẹp hơn, chứ chưa tạo ra năng lực vận hành mạnh hơn.
Vì vậy, lời giải không phải là siết tổ chức bằng mệnh lệnh, báo cáo và kiểm soát vi mô. Kỷ luật đúng không phải là bắt mọi người làm giống nhau, đi làm đúng giờ hay nghe lệnh cấp trên một cách hình thức. Kỷ luật đúng là cho tự do trong cách làm, nhưng nghiêm khắc với cam kết và kết quả. Người giỏi vẫn được sáng tạo, đội dự án vẫn được linh hoạt, kỹ thuật vẫn được đề xuất giải pháp mới, nhưng mọi việc phải được đặt trong 6 cái rõ.
Rõ mục tiêu là biết việc này làm để đạt kết quả gì, phục vụ khách hàng nào, tạo giá trị gì cho công ty. Rõ trách nhiệm là có một người chịu trách nhiệm cuối cùng, không để việc rơi vào vùng “cả nhóm cùng biết nhưng không ai chịu”. Rõ thời hạn là có mốc hoàn thành và điểm kiểm tra giữa chừng. Rõ tiêu chuẩn là biết thế nào là đạt, thế nào là chưa đạt, thế nào phải làm lại. Rõ dữ liệu là kết quả phải được ghi nhận trên hệ thống, không chỉ nằm trong lời nói hay trí nhớ. Rõ xử lý là làm tốt phải được ghi nhận, làm sai phải sửa, sai lặp lại phải chịu trách nhiệm, còn không làm thì không thể coi như chưa có chuyện gì xảy ra.
Khi áp dụng vào công ty công nghệ, 6 cái rõ giúp doanh nghiệp chuyển từ “công ty dựa vào anh hùng” sang “công ty dựa vào hệ thống”. Một dự án mới phải rõ khách hàng cần gì, ai là người phụ trách cuối cùng, deadline nào không được trễ, tiêu chuẩn nghiệm thu là gì, dữ liệu tiến độ nằm ở đâu và nếu lệch thì xử lý thế nào. Một sản phẩm mới phải rõ bài toán thị trường, rõ người chịu trách nhiệm sản phẩm, rõ tiêu chuẩn kỹ thuật, rõ cổng kiểm soát trước khi đưa ra khách hàng. Một cam kết của sales phải được kỹ thuật, vận hành và tài chính cùng nhìn thấy, chứ không phải đến khi vỡ việc mới đi xử lý.
Tinh thần LGM Việt Nam là: kỷ luật không làm công ty công nghệ mất đi sự sáng tạo, mà giúp sáng tạo có điểm tựa để scale. Tự do trong cách làm phải đi cùng rõ mục tiêu, rõ trách nhiệm, rõ thời hạn, rõ tiêu chuẩn, rõ dữ liệu và rõ xử lý. Doanh nghiệp Việt Nam muốn đi xa không thể chỉ dựa vào người giỏi, mà phải xây được một hệ thống đủ rõ để người giỏi tạo ra nhiều người giỏi hơn.
