Trong nhiều tổ chức, chúng ta đã quen với một cách quản lý rất tự nhiên: giao bao nhiêu tiền, bao nhiêu người, làm bao nhiêu việc, tạo ra bao nhiêu sản phẩm. Cuối năm, nếu giải ngân hết ngân sách, hoàn thành đủ đầu việc, tổ chức đủ hội nghị, ban hành đủ văn bản, xây dựng đủ hệ thống thì được coi là hoàn thành nhiệm vụ.
Cách quản lý này chủ yếu nhìn vào hai điểm: Input – đầu vào và Output – đầu ra.
Nhưng giữa “đã làm xong” và “đã tạo ra giá trị” còn một khoảng cách rất lớn.
Đó là lý do cần nhìn công việc theo chuỗi IOOI: Input – Output – Outcome – Impact, tức là Đầu vào – Đầu ra – Kết quả – Tác động.
Input: Chúng ta đã bỏ ra bao nhiêu?
Input là những nguồn lực được đưa vào một hoạt động: tiền, con người, thời gian, dữ liệu, hạ tầng. Ví dụ, một doanh nghiệp dành 10 tỷ đồng và 20 người cho chuyển đổi số. Một địa phương chi 100 tỷ đồng cho chương trình hỗ trợ doanh nghiệp đổi mới công nghệ.
Input cần được quản lý chặt chẽ, nhưng chi nhiều tiền không có nghĩa là tạo ra nhiều giá trị.
Output: Chúng ta đã làm ra cái gì?
Output là sản phẩm trực tiếp của hoạt động.
10 tỷ đồng chuyển đổi số có thể tạo ra một hệ thống ERP, một kho dữ liệu và 10 quy trình được số hóa. Chương trình hỗ trợ đổi mới công nghệ có thể cấp voucher cho 500 doanh nghiệp.
Đây là bước tiến so với chỉ đo tiền đã chi ra. Nhưng có sản phẩm vẫn chưa có nghĩa là vấn đề đã được giải quyết.
Một hệ thống ERP hoàn thành đúng hạn nhưng nhân viên ít sử dụng vẫn là một dự án có Output tốt nhưng giá trị thấp.
Outcome: Điều gì đã thực sự thay đổi và từ đó, giá trị tăng thêm nào đã được tạo ra?
Đây mới là câu hỏi quan trọng.
ERP được triển khai thì thời gian xử lý đơn hàng có giảm không? Tồn kho có giảm không? Nhân viên có làm việc năng suất hơn không?
500 doanh nghiệp nhận voucher thì bao nhiêu doanh nghiệp thực sự đổi mới công nghệ? Năng suất của họ tăng bao nhiêu? Sản phẩm mới có được tạo ra không?
Output đo cái chúng ta làm ra. Outcome đo sự thay đổi xảy ra ở đối tượng mà chúng ta muốn phục vụ.
Sự khác biệt này làm thay đổi căn bản cách quản lý.
Một bệnh viện đã khám 500.000 lượt bệnh nhân. Nhưng câu hỏi cao hơn là bệnh nhân có được chẩn đoán nhanh hơn, chính xác hơn, điều trị tốt hơn, thời gian nằm viện có ngắn hơn hay không.
Một trường học không nên chỉ đo số tiết học hay số khóa đào tạo. Cần đo học sinh đã biết thêm gì, làm được gì và năng lực thay đổi thế nào.
Impact: Cuối cùng, tác động nào được tạo ra?
Impact là tác động cuối cùng, có ảnh hưởng sâu rộng và lâu dài, thường xuất hiện sau một thời gian dài hơn.
Một chương trình đào tạo nghề có Output là 10.000 người được đào tạo. Outcome là 8.000 người có kỹ năng mới và 6.000 người tìm được việc làm. Impact là thu nhập của người lao động tăng, tỷ lệ thất nghiệp giảm và năng suất của nền kinh tế được cải thiện.
Một dự án AI trong doanh nghiệp có thể có Output là 20 trợ lý AI được triển khai. Outcome là thời gian xử lý công việc giảm 30%. Nhưng Impact chỉ xuất hiện khi 30% thời gian được giải phóng ấy được chuyển thành doanh thu mới, chất lượng dịch vụ tốt hơn, sản phẩm mới hoặc năng lực cạnh tranh mới, và kết quả cuối cùng là đưa doanh nghiệp có thị phần cao hơn.
Với mỗi việc, hãy đặt bốn câu hỏi. Thay vì hỏi duy nhất “Đã hoàn thành chưa?”, người quản lý nên hình thành thói quen hỏi:
Input: Chúng ta đã bỏ ra những nguồn lực gì?
Output: Những nguồn lực ấy tạo ra sản phẩm cụ thể nào?
Outcome: Sản phẩm đầu ra đó đã tạo ra những thay đổi và giá trị tăng thêm gì ?
Impact: Sự thay đổi ấy cuối cùng tạo ra giá trị kinh tế, xã hội hoặc năng lực cạnh tranh nào?
Ví dụ: 10 tỷ đầu tư AI → 20 ứng dụng AI → năng suất tăng 30% → thị phần tăng 5 điểm %.
Bốn con số này nằm ở bốn tầng hoàn toàn khác nhau.
Nhưng không phải bỏ Input và Output
Chuyển sang IOOI không có nghĩa là Input và Output không quan trọng.
Không kiểm soát Input có thể dẫn đến lãng phí. Không kiểm soát Output thì thậm chí không biết công việc có được hoàn thành hay không.
Điều cần thay đổi là không dừng lại ở đó.
Input và Output chủ yếu trả lời câu hỏi “Chúng ta đã sử dụng gì và đã làm ra cái gì?”. Outcome và Impact trả lời câu hỏi quan trọng hơn: “Nhờ những việc đó, điều gì đã thực sự thay đổi, giá trị nào đã được tạo ra, ảnh hưởng sâu rộng và lâu dài của nó là gì?”.
Đây cũng là sự chuyển dịch từ quản lý hoạt động sang quản lý kết quả.
Một tổ chức trưởng thành không tự hào vì mình làm nhiều việc. Tổ chức ấy tự hào vì những việc mình làm tạo ra nhiều thay đổi có giá trị.
Vì vậy, trước mỗi chương trình, dự án hay nhiệm vụ lớn, đừng chỉ bắt đầu bằng câu hỏi “Chúng ta sẽ làm gì?”. Hãy bắt đầu bằng câu hỏi: “Cuối cùng, chúng ta muốn thay đổi gì, tạo ra giá trị gì và tác động gì?”.
Khi câu hỏi thay đổi, cách phân bổ nguồn lực, cách tổ chức thực hiện và cách đánh giá con người cũng sẽ thay đổi theo.
Nguyễn Mạnh Hùng
Nguyên Uỷ viên Trung ương Đảng, Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ
Chủ tịch Sáng lập Viện Lãnh đạo, Quản trị và Quản lý Việt Nam
