Nhiều doanh nghiệp Việt Nam có một nghịch lý: khi đang làm ăn tốt thì ít đầu tư cho nghiên cứu và phát triển (R&D); đến khi kinh doanh khó khăn mới bắt đầu hỏi năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình là gì.

Nhưng lúc ấy thường đã muộn.

Khi thị trường còn tăng trưởng, doanh thu còn tốt, doanh nghiệp dễ nhầm kết quả kinh doanh hiện tại với năng lực cạnh tranh dài hạn. Có khách hàng, có quan hệ, có hệ thống phân phối, có nhà máy, có thương hiệu, có một số sản phẩm đang bán tốt, doanh nghiệp tưởng rằng mình đang mạnh.

Nhưng cái tốt không tốt mãi.

Khi công nghệ thay đổi, một đối thủ mới xuất hiện, khách hàng thay đổi hành vi, biên lợi nhuận giảm hoặc thị trường cũ bão hòa, doanh nghiệp mới nhận ra: những thứ mình đang có phần lớn là tài sản của thành công trong quá khứ, chưa chắc là năng lực để tạo ra thành công trong tương lai.

Khó khăn không làm doanh nghiệp mất năng lực cạnh tranh. Khó khăn chỉ làm lộ ra việc doanh nghiệp đã không xây dựng đủ năng lực cạnh tranh từ nhiều năm trước.

R&D trước hết là xây dựng năng lực

Nói đến R&D, nhiều doanh nghiệp nghĩ ngay đến phòng nghiên cứu, phòng thí nghiệm, bằng sáng chế hay sản phẩm công nghệ cao. Hiểu như vậy là quá hẹp.

R&D của doanh nghiệp trước hết là hoạt động có hệ thống nhằm tạo ra tri thức mới, công nghệ mới, sản phẩm mới, phương pháp mới và năng lực mới.

Một doanh nghiệp sản xuất có thể R&D về vật liệu, thiết kế, công nghệ sản xuất, tự động hóa. Một doanh nghiệp logistics có thể R&D về thuật toán tối ưu mạng lưới, robot kho hàng, mô hình giao nhận mới. Một doanh nghiệp dịch vụ có thể nghiên cứu hành vi khách hàng, mô hình kinh doanh mới, ứng dụng AI để thay đổi cách cung cấp dịch vụ.

Đầu ra quan trọng nhất của R&D vì vậy không chỉ là một sản phẩm mới. Đó còn là một năng lực mới.

Sản phẩm có vòng đời. Năng lực sinh ra nhiều thế hệ sản phẩm.

Nếu chỉ mua một sản phẩm công nghệ từ bên ngoài, doanh nghiệp có được sản phẩm. Nếu tự mình tham gia nghiên cứu, thử nghiệm, thiết kế và cải tiến, doanh nghiệp còn tích lũy được con người, dữ liệu, bí quyết, quy trình, công nghệ và tri thức. Những thứ đó tiếp tục sinh ra sản phẩm thứ hai, thứ ba.

R&D không chỉ tạo ra quả. R&D phải tạo ra cả cái cây có khả năng liên tục sinh quả.

Năng lực lõi không thể mua trong một ngày

Doanh nghiệp có thể mua máy móc trong vài tháng. Có thể thuê chuyên gia trong vài tuần. Có thể mua một công ty trong vài tháng. Nhưng năng lực lõi thường phải tích lũy trong nhiều năm.

Nó hình thành từ hàng trăm lần thử và sai; từ dữ liệu tích lũy; từ những bài toán khó đã giải; từ đội ngũ đã làm cùng nhau; từ những thất bại mà đối thủ chưa từng trải qua; từ những bí quyết đôi khi không thể viết hết thành tài liệu.

Đó là lý do R&D phải được thực hiện liên tục, kể cả khi doanh nghiệp đang kinh doanh rất tốt.

Nếu mỗi năm doanh nghiệp đều dành một phần doanh thu/lợi nhuận và một phần những người giỏi nhất cho tương lai, sau 5–10 năm sẽ hình thành một kho năng lực rất khó sao chép.

Ngược lại, nếu 5 năm, 10 năm chỉ tối ưu hoạt động hiện tại, đến năm thứ 5, thứ 10 doanh nghiệp có thể rất giỏi một việc mà thị trường không còn cần nhiều nữa.

Đó là rủi ro lớn nhất của một doanh nghiệp thành công: thành công hiện tại làm doanh nghiệp ngừng tìm kiếm tương lai.

R&D còn để khám phá không gian mới

Doanh nghiệp thường hỏi: Thị trường mới của chúng ta ở đâu?

Có lẽ nên hỏi một câu khác: Năng lực hiện có của chúng ta có thể tiến hóa thành năng lực gì mới?

Không gian tăng trưởng mới không nhất thiết là nhảy sang một ngành hoàn toàn xa lạ.

Một doanh nghiệp viễn thông có thể đi từ kết nối sang cloud, data, AI. Một doanh nghiệp tuyển dụng có thể từ kết nối người tìm việc với doanh nghiệp tiến lên nền tảng dữ liệu và công nghệ nhân lực. Một doanh nghiệp logistics có thể từ vận chuyển tiến lên quản trị chuỗi cung ứng.

Đó là tiến hóa doanh nghiệp: giữ năng lực gốc làm nền, nhưng liên tục xây thêm năng lực mới để tiến lên tầng giá trị cao hơn và những vùng cạnh tranh thưa hơn.

R&D chính là radar đi trước để doanh nghiệp tìm ra những vùng như vậy.

Vì thế nên có hai loại R&D.

Một loại phục vụ Hôm nay: cải tiến sản phẩm, giảm giá thành, tăng năng suất, nâng chất lượng, giải quyết những bài toán khách hàng đang có.

Một loại phục vụ Ngày mai: công nghệ mới, nhu cầu mới, sản phẩm mới, mô hình kinh doanh mới, thị trường mới.

Nếu chỉ có loại thứ nhất, doanh nghiệp ngày càng làm tốt hơn cái đang làm nhưng có thể bỏ lỡ sự thay đổi lớn.

Nếu chỉ có loại thứ hai, doanh nghiệp dễ trở thành phòng nghiên cứu xa rời kinh doanh.

Quản trị giỏi là giữ được cả hai.

Vậy nên chi bao nhiêu cho R&D?

Không có một tỷ lệ đúng cho mọi doanh nghiệp. Nhưng phải có một tỷ lệ tối thiểu, thay vì năm nào lợi nhuận cao thì nghiên cứu, năm nào khó khăn thì cắt.

Có thể lấy một khung tham khảo cho doanh nghiệp: Doanh nghiệp truyền thống, thương mại, dịch vụ: khoảng 1–3% doanh thu cho R&D, đổi mới và thử nghiệm. Doanh nghiệp sản xuất có hàm lượng công nghệ: khoảng 3–5% doanh thu. Doanh nghiệp công nghệ, phần mềm, điện tử, AI, biotech hoặc những ngành có tốc độ thay đổi công nghệ nhanh: 5–10% doanh thu, thậm chí cao hơn tùy giai đoạn.

Cũng có thể dựa trên tỷ lệ lợi nhuận, con số tham khảo là 10-20%. 

Nhưng tỷ lệ chỉ là điểm bắt đầu. Quan trọng hơn là tiền đi đâu.

Một nguyên tắc dễ áp dụng là chia ngân sách đổi mới thành ba phần: khoảng 70% cho nâng cấp năng lực và sản phẩm lõi hiện tại; 20% cho những lĩnh vực liền kề; 10% cho những thử nghiệm xa hơn và có tính đột phá. Tỷ lệ cụ thể phải thay đổi theo ngành và giai đoạn phát triển.

10% cuối cùng rất quan trọng. Bởi nếu doanh nghiệp chỉ đầu tư vào những thứ chắc chắn có doanh thu, doanh nghiệp thực chất đang đầu tư cho hiện tại, chứ chưa đầu tư cho tương lai.

R&D không nên là một phòng ban đứng riêng

Sai lầm nữa là lập một trung tâm R&D rồi giao toàn bộ chuyện tương lai cho trung tâm đó.

R&D phải gắn với chiến lược. HĐQT và CEO phải trả lời được ba câu hỏi: Ba đến năm năm nữa, lợi thế cạnh tranh hiện tại nào sẽ suy giảm? Năng lực lõi mới nào phải được xây dựng từ hôm nay? Những không gian tăng trưởng mới nào cần được thử nghiệm ngay từ bây giờ?

Từ đó mới hình thành danh mục R&D.

Mỗi chương trình R&D phải có một chủ sở hữu kinh doanh, một nhóm kỹ thuật/nghiên cứu và một cơ chế thử nghiệm với khách hàng thật. Không nên quản trị R&D chỉ bằng câu hỏi “năm nay tạo ra bao nhiêu doanh thu?”, bởi như vậy mọi dự án dài hạn sẽ bị giết chết.

Nhưng cũng không thể để R&D nghiên cứu vô thời hạn.

Nên quản trị theo stage-gate: mỗi giai đoạn phải chứng minh thêm một điều – vấn đề có thật không, công nghệ có làm được không, khách hàng có cần không, hiệu quả kinh tế trên mỗi sản phẩm, khách hàng có hợp lý không, doanh nghiệp có khả năng thắng không. Không đạt thì dừng. Đạt thì tăng đầu tư.

Chấp nhận thất bại của từng thử nghiệm, nhưng không chấp nhận một hệ thống R&D không tạo ra tri thức và năng lực mới. Nhưng tri thức và năng lực mới này cuối cùng phải tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp, bù được chi phí R&D.

R&D phải có người giỏi nhất

Một nghịch lý phổ biến là doanh nghiệp nói đổi mới quan trọng nhưng lại để những người giỏi nhất chạy doanh thu hiện tại; R&D được giao cho những người còn lại.

Như vậy thì tương lai luôn thua hiện tại.

Doanh nghiệp nên dành một phần thời gian của những người giỏi nhất cho các bài toán tương lai. CEO cũng phải trực tiếp dành thời gian cho danh mục năng lực mới, không thể giao hoàn toàn cho CTO hay Giám đốc R&D.

Với doanh nghiệp vừa và nhỏ, không nhất thiết phải xây một viện nghiên cứu lớn. Có thể Build – Buy – Borrow: tự xây những năng lực thực sự là lõi; mua công nghệ đã phổ biến; hợp tác với viện, trường, startup, chuyên gia hoặc thuê CxO cho những năng lực chưa cần sở hữu toàn thời gian.

Điều quan trọng là phải phân biệt rất rõ: cái gì có thể thuê và cái gì nhất định phải tích lũy thành năng lực của chính doanh nghiệp.

Công nghệ phổ thông có thể mua. Năng lực tạo ra sự khác biệt thì phải sở hữu.

Hãy trích tiền cho tương lai trước khi chia phần còn lại

R&D không nên được coi đơn thuần là một khoản chi phí.

R&D là việc hôm nay dành một phần nguồn lực để hình thành tài sản năng lực cho tương lai. Năng lực cạnh tranh cũng hao mòn như tài sản. Muốn doanh nghiệp không mất vốn năng lực, phải liên tục tái đầu tư để tái tạo và nâng cấp năng lực. 

Nếu một doanh nghiệp liên tục khai thác năng lực hiện có mà không tái đầu tư để tạo năng lực mới, doanh nghiệp đang ăn dần vào vốn năng lực của chính mình dù báo cáo tài chính vẫn có thể rất đẹp.

Bởi vậy, mỗi năm trước khi hỏi “lợi nhuận còn bao nhiêu để chia?”, nên hỏi: “Chúng ta đã dành đủ tiền cho tương lai chưa?”

Doanh nghiệp bền vững không phải là doanh nghiệp không gặp khó khăn. Đó là doanh nghiệp mà khi một động lực tăng trưởng cũ bắt đầu suy giảm, một động lực mới đã được chuẩn bị từ nhiều năm trước.

Khi khủng hoảng đến mới bắt đầu nghiên cứu thì R&D trở thành chữa cháy.

Khi thị trường còn tốt mà đã nghiên cứu cho thị trường tiếp theo, R&D trở thành chiến lược.

Đừng đợi mất lợi thế cạnh tranh mới đi tìm năng lực lõi. Hãy dùng những năm đang thành công để xây năng lực cho những năm chưa thành công.

Và có lẽ cần coi đây như một nguyên tắc quản trị: Mỗi thế hệ sản phẩm phải nuôi được thế hệ sản phẩm tiếp theo. Mỗi năng lực hiện tại phải góp phần sinh ra một năng lực mới. Và mỗi năm doanh nghiệp phải dành một phần nguồn lực của hôm nay để mua lấy quyền tồn tại trong ngày mai.

Nguyễn Mạnh Hùng
Nguyên Uỷ viên Trung ương Đảng, Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ
Chủ tịch Sáng lập Viện Lãnh đạo, Quản trị và Quản lý Việt Nam