Khi doanh nghiệp có thêm một việc phải làm, phản ứng quen thuộc là tuyển thêm người. Khi thiếu người giỏi, doanh nghiệp lại đi tìm người giỏi hơn. Khi xuất hiện một năng lực mới, doanh nghiệp lập thêm phòng ban mới.

Nhưng trong một thế giới mà tri thức thay đổi nhanh, nhân sự dịch chuyển nhanh và AI ngày càng làm được nhiều việc, cách tổ chức nguồn lực dựa chủ yếu vào nhân sự biên chế đang trở nên đắt đỏ và chậm chạp.

Một công việc cần được hoàn thành không nhất thiết phải tương ứng với một con người thuộc biên chế doanh nghiệp.

Có thể tiếp cận bài toán tổ chức nguồn lực bằng mô hình 4B: Build – Buy – Borrow – Bot.

Build là đào tạo người. Buy là tuyển người mới. Borrow là thuê năng lực bên ngoài. Bot là dùng lao động số.

1. Build – Xây người từ bên trong

Build là đào tạo và phát triển những người doanh nghiệp đang có để họ đảm nhiệm được công việc mới, vị trí mới và trách nhiệm lớn hơn.

Đây phải là cách cơ bản để hình thành những năng lực có tính lõi và lâu dài.

Một trưởng phòng giỏi thường không thể chỉ tuyển từ bên ngoài. Người đó cần hiểu khách hàng, sản phẩm, con người, văn hóa và cách doanh nghiệp vận hành. Nhiều năng lực như vậy chỉ có thể hình thành qua thời gian làm việc thực tế tại doanh nghiệp.

Build cũng là cách doanh nghiệp biến kinh nghiệm thành năng lực tổ chức. Người được đào tạo hôm nay có thể trở thành người đào tạo thế hệ tiếp theo. Tri thức vì thế được tích lũy thay vì liên tục mất đi khi nhân sự thay đổi.

Nhưng Build có nhược điểm lớn: chậm.

Nếu doanh nghiệp đang bước vào một lĩnh vực hoàn toàn mới mà mất ba năm mới đào tạo được người thì có thể cơ hội thị trường đã qua.

Vì vậy không thể cái gì cũng Build.

2. Buy – Mua năng lực từ thị trường lao động

Buy là tuyển người đã có sẵn năng lực mà doanh nghiệp cần.

Doanh nghiệp cần một CFO có kinh nghiệm IPO, một chuyên gia AI, một giám đốc bán hàng quốc tế hay một người từng xây nhà máy tương tự thì tuyển từ bên ngoài có thể nhanh hơn nhiều so với tự đào tạo.

Buy đặc biệt phù hợp khi tốc độ là ưu tiên, hoặc khi doanh nghiệp cần đưa vào tổ chức một năng lực hoàn toàn mới.

Nhưng Buy cũng ngày càng khó.

Người thực sự giỏi luôn hiếm và đắt. Nhiều doanh nghiệp cùng săn một nhóm nhân sự. Tuyển được chưa chắc giữ được. Và người rất giỏi ở doanh nghiệp khác chưa chắc thành công trong hệ thống của mình.

Nếu doanh nghiệp chỉ biết Buy, tăng trưởng sẽ bị giới hạn bởi khả năng tuyển dụng.

Đó là lý do phải có B thứ ba.

3. Borrow – Không sở hữu con người, chỉ cần sử dụng được năng lực của họ

Borrow có lẽ là nguồn lực doanh nghiệp Việt Nam còn sử dụng ít nhất.

Borrow không nhất thiết là “mượn người” theo nghĩa thông thường. Chính xác hơn là mượn năng lực: doanh nghiệp không tuyển một người về làm toàn thời gian nhưng có thể sử dụng năng lực của họ khi cần. Thuê ngoài tạo ra sự linh hoạt rất cao cho doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp không nhất thiết phải tuyển một chuyên gia M&A nếu 5 năm mới mua bán doanh nghiệp một lần. Có thể thuê chuyên gia theo thương vụ.

Không nhất thiết có một chuyên gia cybersecurity rất cao cấp làm toàn thời gian nếu nhu cầu chỉ vài ngày mỗi tháng.

Không nhất thiết tuyển một cố vấn chiến lược quốc tế nếu doanh nghiệp chỉ cần họ tham gia một dự án mở thị trường trong sáu tháng.

Borrow có thể là chuyên gia theo dự án, CxO, freelancer cao cấp, cố vấn, viện nghiên cứu, trường đại học, công ty tư vấn, đối tác công nghệ hoặc thậm chí một doanh nghiệp khác trong hệ sinh thái.

Tư duy cũ là: Năng lực của doanh nghiệp = năng lực của những người doanh nghiệp sở hữu.

Tư duy mới phải là: Năng lực của doanh nghiệp = toàn bộ năng lực doanh nghiệp có khả năng huy động.

Hai doanh nghiệp cùng có 1.000 người nhưng doanh nghiệp nào kết nối được với 10.000 chuyên gia bên ngoài khi cần thì năng lực thực tế có thể lớn hơn rất nhiều.

Borrow đặc biệt có ý nghĩa với doanh nghiệp vừa và nhỏ. Một doanh nghiệp 200 người không đủ tiền tuyển 20 chuyên gia hàng đầu cho 20 lĩnh vực. Nhưng hoàn toàn có thể xây một mạng lưới 100 chuyên gia, mỗi người chỉ tham gia khi cần.

Như vậy doanh nghiệp trở nên nhẹ về biên chế nhưng nặng về năng lực.

Điều khó nhất của Borrow không phải tìm chuyên gia mà là biết chia công việc thành những module đủ rõ để người ngoài có thể tham gia. Nếu mọi tri thức đều nằm trong đầu nhân viên, quy trình không rõ, dữ liệu không được tổ chức thì người ngoài rất khó đóng góp.

Bởi vậy, khả năng Borrow cũng phản ánh mức trưởng thành quản trị của doanh nghiệp.

4. Bot – Một loại nguồn lực lao động hoàn toàn mới

Nếu Borrow còn ít được doanh nghiệp sử dụng thì Bot là nguồn lực mà phần lớn doanh nghiệp còn chưa biết cách sử dụng.

Bot ở đây nên hiểu rộng: AI assistant, AI agent, software bot và các hệ thống tự động có khả năng thực hiện một phần công việc trước đây do con người làm.

Trước đây doanh nghiệp có hai nguồn lực chính: Con người + máy móc. Bây giờ xuất hiện nguồn lực thứ ba: lao động số có trí tuệ.

Một nhân viên có thể có nhiều Bot. Một Bot có thể phục vụ hàng trăm người. Bot có thể đọc tài liệu, tổng hợp báo cáo, phân tích dữ liệu, viết code, trả lời khách hàng, kiểm tra hợp đồng, chuẩn bị cuộc họp và ngày càng có thể tự thực hiện cả một chuỗi tác vụ.

Vấn đề lớn là nhiều doanh nghiệp hiện nay vẫn coi AI như một công cụ giúp nhân viên làm nhanh hơn. Đó mới chỉ là bước đầu. Câu hỏi cao hơn phải là: Công việc này nên giao cho người hay Bot? Nếu Bot làm 80%, 20% nào nhất thiết phải do người làm? Một người có thể quản lý bao nhiêu Bot? Tổ chức sẽ thay đổi thế nào khi mỗi nhân viên có thêm 5–10 “nhân viên số”?

Khi đó AI không còn là câu chuyện của phòng CNTT. Nó trở thành bài toán thiết kế tổ chức.

Doanh nghiệp tương lai không chỉ có sơ đồ tổ chức của con người. Có thể phải có cả sơ đồ tổ chức của con người và AI. 

5. Không chọn một B, mà phối hợp cả 4B

Sai lầm sẽ là biến 4B thành bốn lựa chọn loại trừ nhau.

Một năng lực mới hoàn toàn có thể bắt đầu bằng Borrow, dùng chuyên gia bên ngoài để đi nhanh; đồng thời Buy một vài người giỏi làm hạt nhân; dùng họ để Build đội ngũ bên trong; rồi từng bước đưa Bot vào những phần việc có thể chuẩn hóa và tự động hóa.

Ví dụ doanh nghiệp muốn xây năng lực AI: Borrow một số chuyên gia hàng đầu để thiết kế kiến trúc; Buy một AI leader và vài kỹ sư lõi; Build năng lực AI cho hàng trăm nhân viên hiện hữu; và triển khai Bot tới từng quy trình. Sau ba năm, doanh nghiệp có thể tạo ra năng lực rất lớn mà không cần xây một phòng AI hàng trăm người.

Bởi vậy, trước mỗi nhu cầu nhân lực mới, CEO và CHRO không nên hỏi ngay: “Cần tuyển thêm bao nhiêu người?”. Hãy hỏi: “Công việc này nên Build, Buy, Borrow hay Bot – và phối bốn cách đó theo tỷ lệ nào?”

Đó là sự chuyển đổi từ quản trị số lượng con người sang quản trị năng lực của tổ chức.

Doanh nghiệp mạnh trong tương lai có thể không phải doanh nghiệp có nhiều người giỏi nhất, mà là doanh nghiệp biết đào tạo người, tuyển người, huy động năng lực bên ngoài và sử dụng lao động AI tốt nhất. Biết ai giỏi nhất cái gì mới là người giỏi nhất.

Và khi đó, một doanh nghiệp 1.000 người có thể tạo ra năng lực tương đương một tổ chức 10.000 người. Quy mô của doanh nghiệp không còn được đo bằng số người doanh nghiệp có, mà bằng tổng năng lực doanh nghiệp huy động được.

Nguyễn Mạnh Hùng
Nguyên Uỷ viên Trung ương Đảng, Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ
Chủ tịch Sáng lập Viện Lãnh đạo, Quản trị và Quản lý Việt Nam