NGUYÊN LÝ ĐỒNG SỞ HỮU
Từ làm thuê sang cùng tạo giá trị
Một doanh nghiệp truyền thông – tư vấn đã đạt quy mô doanh thu khá lớn, khoảng vài trăm tỷ đồng mỗi năm. Nhưng bên trong mô hình tăng trưởng lại có một điểm yếu rất rõ: thành bại của nhiều dịch vụ vẫn phụ thuộc khoảng 80% vào sự “tỏa sáng cá nhân” của một vài người giỏi. Chiến lược sản phẩm, phương pháp triển khai và cách phục vụ khách hàng chưa được chuẩn hóa thành một hệ thống có thể lặp lại.
Vấn đề lộ ra rất rõ khi một nhân sự giỏi về sản xuất sự kiện và một nhân sự giỏi về booking quảng cáo truyền hình nghỉ việc. Ngay lập tức, chất lượng dịch vụ ở hai mảng này suy giảm. Doanh nghiệp thử tìm người thay thế qua headhunter, rồi thử sai nhiều lần, nhưng vẫn không tìm được người tương đương. Khi đó CEO nhận ra: cái doanh nghiệp đang mất không chỉ là hai con người, mà là kinh nghiệm, quan hệ, cảm nhận thị trường, kỹ năng xử lý tình huống và niềm tin khách hàng đã nằm trong đầu họ.
Trong loại hình tư vấn, truyền thông, sự kiện, booking, quan hệ khách hàng và dịch vụ chuyên môn cao, người giỏi không chỉ là người thực thi. Họ là một phần của sản phẩm. Khách hàng tin một chiến dịch vì tin người phụ trách. Khách hàng yên tâm một sự kiện vì tin người điều phối. Khách hàng đặt quảng cáo vì tin người có quan hệ và biết xử lý truyền hình. Vì vậy, khi người giỏi rời tổ chức, doanh nghiệp không chỉ mất nhân sự, mà còn mất một phần năng lực tạo giá trị.
Lời giải không thể chỉ là tăng lương. Tăng lương có thể giúp giữ người trong ngắn hạn, nhưng nếu người giỏi đã đủ năng lực để tự ra ngoài làm riêng, họ sẽ cần nhiều hơn tiền. Họ cần việc lớn để làm, quyền để quyết, khách hàng để phát triển, không gian để trưởng thành và cảm giác rằng thành công của doanh nghiệp cũng là thành công của họ. Nếu doanh nghiệp không tạo được cảm giác làm chủ bên trong, người giỏi sẽ đi ra ngoài để tự làm chủ.
Đó là lý do cần nguyên lý đồng sở hữu. Đồng sở hữu không nhất thiết là chia cổ phần ngay. Với người giỏi trong dịch vụ phụ thuộc chuyên môn và quan hệ, doanh nghiệp có thể thiết kế cơ chế đồng hành, chia lợi nhuận theo dự án, thưởng theo khách hàng chiến lược nhiều năm, quyền hưởng lợi theo mảng dịch vụ, quyền làm chủ một đơn vị kinh doanh nhỏ, hoặc cổ phần điều kiện nếu họ tạo được giá trị dài hạn. Đây là một dạng đồng sở hữu để họ không đi.
Nhưng đồng sở hữu không phải là chiều chuộng người giỏi vô điều kiện. Người giỏi được chia phần thắng thì cũng phải có trách nhiệm để lại năng lực cho tổ chức. Nếu họ nắm khách hàng, phải đưa dữ liệu khách hàng vào hệ thống. Nếu họ giỏi sản xuất sự kiện, phải để lại checklist, timeline, tiêu chuẩn nhà cung cấp, kịch bản xử lý rủi ro. Nếu họ giỏi booking truyền hình, phải để lại bản đồ quan hệ, quy trình làm việc, khung giá, nguyên tắc đàm phán và cách xử lý tình huống. Nếu họ được hưởng lợi dài hạn, họ cũng phải đào tạo người kế cận.
Như vậy, giữ người giỏi có hai vế. Vế thứ nhất là cho họ phần thắng đủ xứng đáng để họ có lý do ở lại. Vế thứ hai là buộc tri thức cá nhân trở thành tài sản tổ chức để nếu một ngày họ vẫn rời đi, doanh nghiệp không sụp theo.
Tinh thần LGM Việt Nam là: muốn giữ người giỏi, doanh nghiệp phải chuyển từ quan hệ thuê mướn sang quan hệ cùng tạo giá trị. Lương là trả công cho sức lao động. Thưởng là ghi nhận kết quả. Nhưng đồng sở hữu là lời cam kết rằng: nếu anh cùng tôi xây một mảng lớn hơn, giữ khách hàng tốt hơn, tạo sản phẩm tốt hơn và để lại năng lực cho tổ chức, anh sẽ có phần trong thành công đó.
