CEO TRẺ PHẢI CHỌN TRẬN ĐÁNH MỚI
Giao cái cũ cho người có kinh nghiệm, mở cái mới bằng năng lực của mình
Một CEO trẻ mới được bổ nhiệm trong một đơn vị thuộc hệ sinh thái tài chính – ngân hàng. Đây là một tình huống kế nhiệm khó: người lãnh đạo cũ có uy tín lớn, được đội ngũ tín nhiệm, hiểu sâu hệ thống và để lại bóng dáng rất mạnh trong tổ chức. Dù đã có CEO mới, nhiều cấp dưới vẫn quen báo cáo trực tiếp với người cũ, xin ý kiến người cũ, chờ phản ứng của người cũ trước khi thật sự nghe CEO mới. Về danh nghĩa, quyền điều hành đã chuyển giao; nhưng trong thực tế, dòng ảnh hưởng vẫn chưa chuyển hẳn.
Trong bối cảnh đó, CEO trẻ rất dễ nóng ruột. Nếu phản ứng mạnh, yêu cầu mọi người “từ nay chỉ báo cáo cho tôi”, tổ chức có thể bị căng thẳng, người cũ bị đặt vào thế khó, còn cấp dưới rơi vào tâm lý chọn phe. Nếu im lặng hoàn toàn, CEO mới sẽ bị mờ vai, hệ thống tiếp tục vận hành theo quyền lực cũ, còn mọi quyết định quan trọng vẫn đi vòng qua người tiền nhiệm. Đây là trạng thái rất nguy hiểm: có chức danh mới, nhưng chưa có quyền điều hành thật.
Lời giải không phải là đối đầu với người cũ, cũng không phải phủ định di sản của người cũ. Người cũ có uy tín là một tài sản, không phải một trở ngại cần xóa bỏ. CEO trẻ phải biết dùng uy tín ấy để giữ nền ổn định, đồng thời từng bước thiết kế lại luồng điều hành. Những việc cũ, khách hàng cũ, mảng vận hành cũ có thể tiếp tục giao cho các phó tổng giám đốc hoặc những người có kinh nghiệm. Nhưng phải giao bằng mục tiêu rõ, quyền rõ, trách nhiệm rõ và cơ chế báo cáo rõ.
Điểm mấu chốt là phải chuyển dần từ báo cáo theo quan hệ sang báo cáo theo hệ thống. Cấp dưới có thể tham vấn người cũ về kinh nghiệm, nhưng quyết định vận hành phải đi qua tuyến điều hành chính thức. Ai phụ trách mảng nào, kết quả cần đạt là gì, quyền quyết đến đâu, báo cáo cho ai, dữ liệu nằm ở đâu, việc nào cần xin ý kiến CEO – tất cả phải được làm rõ. Nếu không làm rõ, tổ chức sẽ tồn tại hai trung tâm quyền lực: một trung tâm chính thức và một trung tâm không chính thức.
Đồng thời, trong khi các phó lớn tuổi hơn và nhiều kinh nghiệm hơn, CEO nên giao mục tiêu kèm quyền nhiều hơn cho các phó vận hành các lĩnh vực cũ; còn mình tập trung vào lĩnh vực mới hoặc cách vận hành mới bằng công nghệ, tức là trận đánh mới.
Vì vậy, CEO trẻ không nên cố khẳng định mình bằng cách giành lại mọi việc cũ. Những việc người cũ đã làm tốt, những mảng các phó đã có kinh nghiệm, nên được giữ ổn định bằng cơ chế mục tiêu – quyền hạn – trách nhiệm. Phần CEO trẻ cần dồn lực là trận đánh mới: sản phẩm mới, kênh mới, dữ liệu, công nghệ, AI, mô hình vận hành mới, cách phối hợp online – offline, hoặc một nguồn tăng trưởng mới mà người cũ chưa làm sâu.
Trận đánh mới giúp CEO trẻ tạo uy tín riêng mà không phải phủ nhận người tiền nhiệm. Khi cái mới tạo kết quả thật, đội ngũ sẽ bắt đầu nhìn CEO mới bằng năng lực, không chỉ bằng chức danh. Khi luồng báo cáo được thiết kế lại bằng dữ liệu, mục tiêu và trách nhiệm, cấp dưới cũng dần chuyển từ thói quen “hỏi người cũ” sang thói quen “chạy theo hệ thống mới”.
Tinh thần LGM Việt Nam là: CEO trẻ không cần xóa bóng dáng người cũ, mà phải tạo ánh sáng mới của mình. Người cũ giữ niềm tin và nền ổn định; người có kinh nghiệm giữ vận hành hiện tại; CEO trẻ mở trận đánh mới để tạo tương lai. Khi cấp dưới thôi báo cáo theo thói quen cũ và bắt đầu vận hành theo mục tiêu, dữ liệu, quyền hạn, trách nhiệm mới, đó là lúc CEO trẻ thật sự bước vào vai trò lãnh đạo.
