CEO CÓ HAI NGHỀ
Sản xuất sản phẩm dịch vụ và sản xuất đội ngũ quản lý cấp trung
Một doanh nghiệp công nghệ AI quy mô khoảng 30 người đang làm đào tạo AI, tư vấn chuyển đổi AI và triển khai AI Agent/AI Workspace cho khách hàng. Doanh nghiệp có năng lực chuyên môn tốt, founder hiểu công nghệ, trực tiếp gặp khách hàng, thiết kế giải pháp, xử lý dự án và tham gia nhiều quyết định quan trọng. Nhưng khi muốn scale, doanh nghiệp bắt đầu gặp giới hạn: sản phẩm chưa đóng gói đủ rõ, dự án còn tùy biến nhiều, khách hàng vẫn phụ thuộc vào founder và đội ngũ chưa có đủ trưởng bộ phận tự ra quyết định.
Ở giai đoạn đầu, founder giỏi là lợi thế rất lớn. Founder có thể bán hàng, tư vấn, thiết kế sản phẩm, xử lý kỹ thuật, chăm khách hàng và giữ nhịp đội ngũ. Nhưng khi doanh nghiệp lớn hơn, chính sự giỏi của founder lại có thể trở thành điểm nghẽn. Việc khó dồn về founder. Khách hàng lớn muốn gặp founder. Nhân viên chờ founder quyết. Dự án phát sinh lại gọi founder. Khi đó, doanh nghiệp không còn thiếu cơ hội, mà thiếu năng lực nhân bản cơ hội.
Vì vậy, CEO không chỉ có nghề thứ nhất là sản xuất sản phẩm, dịch vụ và doanh thu. CEO còn có nghề thứ hai quan trọng không kém: sản xuất đội ngũ quản lý cấp trung. Với doanh nghiệp AI này, nếu chỉ có founder giỏi và một nhóm kỹ thuật tốt, công ty vẫn có thể làm dự án. Nhưng muốn scale thành sản phẩm, thành nền tảng, thành hệ thống bán được nhiều lần, doanh nghiệp phải có các trưởng bộ phận đủ mạnh: trưởng bán hàng, trưởng triển khai, trưởng sản phẩm, trưởng chăm sóc khách hàng, trưởng tài chính – vận hành, trưởng nhân sự …
Quản lý cấp trung không tự nhiên xuất hiện sau một quyết định bổ nhiệm. Một người kỹ thuật giỏi chưa chắc đã biết quản lý đội kỹ thuật. Một người sales giỏi chưa chắc đã biết xây đội sales. Một người triển khai tốt chưa chắc đã biết chuẩn hóa quy trình giao hàng. Vì vậy, CEO phải “sản xuất” quản lý cấp trung bằng việc thật: giao mục tiêu rõ, trao quyền thật, cho xử lý bài toán khó, kèm cặp sau mỗi tình huống, bắt họ học cách ra quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả.
Founder phải chuyển từ người giải quyết công việc sang người thiết kế hệ thống; xây dựng đội ngũ quản lý cấp trung; chuẩn hóa các quy trình lõi như bán hàng, giao hàng/sản xuất, tài chính, nhân sự, chăm sóc khách hàng; quản trị bằng số; và thiết lập nhịp điều hành tuần – tháng – quý.
Điều này đặc biệt đúng với doanh nghiệp công nghệ. Muốn scale, doanh nghiệp không thể mãi làm dự án tùy biến cao. Sản phẩm phải được đóng gói đến mức người mới được đào tạo cũng có thể triển khai theo chuẩn. Dự án phải có quy trình. Bán hàng phải có kịch bản. Giao hàng phải có checklist. Chăm sóc khách hàng phải có dữ liệu. Tài chính phải nhìn được doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền. Nhưng tất cả những thứ đó chỉ chạy được khi có quản lý cấp trung giữ nhịp hằng ngày. Do đó, quản lý cấp trung là xương sống của doanh nghiệp, và doanh nghiệp phải tạo ra họ hơn là chỉ đi tuyển dụng.
Tinh thần LGM Việt Nam là: CEO có hai nghề. Một nghề là sản xuất sản phẩm, dịch vụ và doanh thu cho thị trường. Nghề còn lại là sản xuất đội ngũ quản lý cấp trung cho chính doanh nghiệp mình. Sản phẩm giúp doanh nghiệp sống hôm nay; quản lý cấp trung giúp doanh nghiệp lớn lên ngày mai. Khi CEO chuyển từ người giải quyết mọi việc sang người tạo ra hệ thống và tạo ra người quản lý, doanh nghiệp mới thật sự vượt khỏi founder để tăng trưởng bền vững.
