70–20–10
Công thức sản xuất đội ngũ quản lý cấp trung
Một doanh nghiệp logistics lạnh trong chuỗi lạnh thực phẩm đã phát triển đến quy mô hàng trăm tỷ đồng doanh thu và khoảng 800 nhân sự. Doanh nghiệp vận hành kho lạnh, đội xe, dịch vụ phân phối và chia chọn hàng hóa; khách hàng lớn chiếm tỷ trọng doanh thu cao, vận hành phải chạy 24/7, dòng tiền căng, kho lạnh xuống cấp, trong khi CEO vẫn bị kéo vào nhiều quyết định hằng ngày.
Vấn đề của doanh nghiệp không chỉ là thiếu quy trình hay thiếu công cụ quản lý. Doanh nghiệp đã từng áp dụng nhiều thứ như KPI, OKR, Lean, Kaizen, dashboard, phân quyền, nhưng hiệu quả chưa bền vững. Lý do sâu hơn là năng lực quản lý cấp trung chưa đủ mạnh. Nếu quản lý chưa biết đọc lãi – lỗ thật, chưa biết ra quyết định, chưa biết điều phối liên phòng, chưa dám chịu trách nhiệm và việc khó vẫn đẩy lên CEO, thì công cụ nào cũng dễ trở thành hình thức.
Trong bối cảnh đó, đào tạo quản lý không thể chỉ là cho đi học vài khóa. Doanh nghiệp cần phát triển 10-20 quản lý lõi có thể thay CEO xử lý 70-80% công việc vận hành. Nhóm này phải được rèn ở năm năng lực: hiểu lợi nhuận và dòng tiền, biết ra quyết định, quản trị con người, điều phối giữa kinh doanh – vận hành – tài chính – nhân sự, và giải quyết vấn đề mà không đẩy ngược lên CEO.
Công thức phù hợp là 70–20–10. 70% đến từ giao việc thật. Muốn có quản lý giỏi thì phải giao cho họ chịu một tuyến, một khách hàng, một kho, một nhóm nhân sự hoặc một chỉ tiêu lợi nhuận thật. Muốn họ biết quyết định thì phải lập ma trận quyết định: việc gì họ được quyết, đến đâu, khi nào phải tham vấn tài chính, pháp chế, nhân sự, kinh doanh, và khi nào mới đưa lên CEO.
20% đến từ CEO bảo ban, mentoring và coaching. Khi việc đưa lên CEO, CEO không nên quyết thay ngay, mà hỏi: ai là người phải ra quyết định việc này, phương án của anh chị là gì, rủi ro lớn nhất là gì, anh chị cần tôi quyết hay chỉ cần xác nhận. Cách hỏi đó buộc quản lý cấp trung phải suy nghĩ như người chịu trách nhiệm, không chỉ như người báo cáo việc. Nếu CEO cứ cứu hệ thống, hệ thống sẽ không bao giờ lớn lên.
10% đến từ đào tạo chính quy. Quản lý vẫn cần học về tài chính, lãi – lỗ, KPI, phân quyền, giao việc, phản hồi, quản trị con người, dữ liệu và cải tiến liên tục. Nhưng lớp học chỉ là phần nhỏ. Nếu không có việc thật để áp dụng và không có CEO hoặc mentor phản hồi sau mỗi quyết định, kiến thức sẽ không biến thành năng lực quản lý.
70–20–10 có thể bắt đầu từ các bài toán sống còn: một quản lý chịu trách nhiệm giảm số việc phải hỏi CEO; một giám đốc vùng chịu trách nhiệm lợi nhuận thật của tuyến; một quản lý kho chịu trách nhiệm năng suất, thất thoát và tỷ lệ giao đúng; một quản lý kinh doanh chịu trách nhiệm không chỉ doanh thu mà cả công nợ, điều khoản thanh toán và biên lợi nhuận. Mỗi việc thật như vậy là một “lớp học quản lý” ngay trong vận hành.
Tinh thần LGM Việt Nam là: 70–20–10 không phải công thức đào tạo nhân sự, mà là cách CEO sản xuất đội ngũ quản lý cấp trung. 70% là giao việc thật, 20% là kèm cặp thật, 10% là học bài bản. Khi CEO biết biến mỗi vấn đề vận hành thành một bài học quản lý, doanh nghiệp mới có thể giảm phụ thuộc vào CEO, tạo ra 10–20 quản lý lõi và mở rộng bằng hệ thống thay vì bằng sự chữa cháy của người đứng đầu.
